Håndtering af konflikter

Konflikthåndteringssystemet

Handlingsplanen skal have et håndteringsafsnit, hvor det er beskrevet, hvordan arbejdspladsen forventer at ledere, medarbejdere og tillidsvalgte skal agere, når der opstår en konflikt.

Først og fremmest gælder det om at skabe en god ramme for dialog om, hvad konflikten handler om med de involverede, så de har tillid til og magter at indgå i den svære dialog. Handlingsplanen kan beskrive forventninger til, hvordan man selv kan invitere til en dialog eller hvordan man kan få hjælp hos sin AMR/TR eller hos sin leder. For alle involverede gælder det om at medvirke til en gennemtænkt proces, hvor man sørger for at alle kommer til orde og at man bruger tid på at undersøge og få mulighed for at alle kan blive hørt undervejs. Til det findes blandt andet tre værktøjer til at skabe den gode dialog.

Værktøj 1: Bliv på egen banehalvdel, hold fokus på bolden og stil inviterende spørgsmål

Når vi skal tale sammen om emner, som vi er følelsesmæssigt oprørt over, så bliver vi hurtigt angribende, ironiske eller nedladende i vores kommunikation. Vi kan tale i et ”du sprog”, som hele tiden fortæller den anden, at der er noget, vi synes den anden skal ændre. Nedtrappende kommunikation er at blive på sin egen banehalvdel ved at tale i et ”jeg sprog”, som understreger at man selv også tager ansvar for at konflikten er opstået og skal løses ved at holde fokus på problemet og ikke på personen.

”Jeg har brug for at vi finder en løsning på dette problem, hvornår har du tid til at vi taler om det?”

Dette er en måde at invitere den anden ind i dialogen, fremfor ”hvorfor har du ikke gjort som vi aftalte?” ”Jeg sprog” holder fokus nederst på konflikttrappen og fastholder, at det er problemet vi skal tale om og have løst. 

Værktøj 2: Håndter og behersk din egen frustration og vrede

Følelser smitter. Vi kan blive glade når vi oplever andre være glade og vi kan blive sure og frustrerede, når vi mærker andres frustration. Specielt vrede er det nemt at blive smittet af. Vi mærker selv hvordan kroppen reagerer med hurtigere puls og ved at mærke frygt og dermed mister vi overblikket. At trække vejret dybt et par gange, tælle til ti og mærke fødderne er en måde at håndtere den automatiske udløsning af vrede på. Man kan også gå ud af et rum eller vente med at svare på en irriterende mail, til man har været ude og hente en kop kaffe. Eller ikke at ringe op med det samme med hele ens vrede forsvarstale, men give sig selv tid og ro til at tænke sig om.

Formålet er at få ro på følelserne, så man bliver i stand til at prøve at forstå og finde frem til hvad den andens frustration er udtryk for og hvordan man bedst kommunikerer videre.

Værktøj 3: Tryk og træk kommunikation

Når man er vred og frustreret, har man brug for at andre hører og forstår vreden og baggrunden for den. Man skal have lov til ”at få luft”, og få fortalt sin historie uden at nogen prøver at dæmpe, afbryde eller fixe problemet, før man er færdig med at fortælle om det. Træk kommunikation er kendetegnet ved at lytte og lytte og lytte og spørg en gang til, så involverede i konflikter kan få lov til at fortælle hele historien inden I begynder at arbejde med at finde løsninger.

Modsat når man møder en frustreret person, har man mest lyst til meget hurtigt at få det overstået, ved at sige at man har forstået situationen, så forklarer man hvorfor den er som den er og til sidst fixer man den ved at komme med en løsning som i værste fald er at ”og det må vi leve med”. Denne respons på en frustration kaldes tryk kommunikation, fordi den lægger et tryk tilbage mod hvad den anden siger. I tryk kommunikation forklarer, forsvarer, belærer og forklarer man en gang til. Intention er god: Man forsøger at få den anden til at forstå, hvorfor tingene er som de er. Modsat har den anden muligvis forstået hvorfor tingene er som de er, og er stadig vred over det, selvom det bliver forklaret igen. Tryk avler modtryk og derfor optrappes konflikten.

I træk kommunikation spørger man ind til forhold i situationen så den anden får mulighed til at fortælle det hele, før man går videre til at forsøge at løse problemet. En tommelfingerregel er at man skal bruge 2/3 af den tid, man regner med at tale om konflikten på at bruge træk kommunikation, før man forsigtigt foreslår om den anden vil høre den forklaring man har, eller den løsning man vil foreslå. Nogle gange er det så enkelt at man ved et ”undskyld, det var jeg ikke opmærksom på, det vil jeg prøve at lade være med i fremtiden” løser situationen.

Andre gange er det meget mere komplekst og med mange flere involverede. Her kan den processuelle oplevelse af retfærdighed, altså oplevelsen af at man bliver taget alvorligt og konflikten håndteret retfærdigt, være afgørende for hvordan håndteringen lykkes. Hvis parterne oplever at de er blevet hørt og har fået lov til at fortælle hele historien, har de meget mere overskud til at acceptere den valgte løsning, også når de ikke er enige i løsningen. Omvendt kan de godt være enige i løsningen, men de er så vrede over at ikke at opleve retfærdighed eller lydhørhed overfor deres situation, så de heller ikke er tilfredse med udfaldet af konflikthåndtering.

”Jeg har fået det som jeg ville, men jeg er godt nok vred over, hvordan jeg blev behandlet undervejs”

Ledere og tillidsvalgte har en særlig rolle med at invitere parterne og høre på dem og undersøge, hvordan situationen er blevet til en konflikt. Handlingsplanen for konfliktløsning er dermed både et konkret værktøj til, hvordan involverede konkret skal agere og et klart signaler om, at her løser vi konflikter ved at tage de svære dialoger stille og roligt, hvor alle får mulighed for at komme til orde.

Kilde: Hans Chr. Schram Viemose, Lene Warming & Marianne Adelhardt Jensen. "Træk på Tryk - Konfliktnedtrappende sprog på skrift".

Forhandling

Mange uoverensstemmelser i hverdagen kan vi selv løse, inden de vokser sig store og bliver til fastlåste konflikter. Her er nogle tips til, hvordan I selv kan forhandle jer frem til en løsning.

Gode forhandlingsråd

1. Hold person og sag adskilt – fokusér på uenigheden i stedet for den andens uvidenhed, inkompetence og så videre.
2. Spørg nysgerrigt ind til den andens synspunkter. for eksempel ”Når du siger dét, skal jeg så forstå det sådan at…?”.
3. Sæt dig i den andens sted og prøv at forstå, hvad der er vigtigt for ham/hende. 
4. Forlad tanken om den andens skyld og formuler i stedet dine egne ønsker og håb. for eksempel: ”Jeg kunne godt tænke mig, at…” eller ”Det er vigtigt for mig, at…”. 
5. Undersøg sammen forskellige løsningsmuligheder og vælg dem, der tilgodeser både dig og den anden. For eksempel: ”Hvad ville være den bedste løsning for dig?” eller ”Hvad skal der til, for at du er tilfreds med løsningen?”. 
6.  Aftal at følge op på et senere tidspunkt for at sikre, at løsningen fungerer godt for jer beg

Forudsætninger for en konstruktiv forhandling
Der er særligt tre forudsætninger, der skal være opfyldt, for at det kan lykkes selv at forhandle sig frem til en løsning uden hjælp fra en tredjepart.

• Konflikten skal tages i opløbet og befinde sig på et stadie, hvor I stadig kan holde jer til det saglige indhold.
• I skal være villige til at sætte jer sammen og have en åben dialog.
• Det skal være vigtigt for jer at have en fælles fremtid på arbejdspladsen.

Med inspiration fra Gitte Haslebo ”Relationer i organisationer – en verden til forskel”

Mediation

Mægling eller mediation kan være nødvendig, når forholdet mellem os i en konflikt er så dårligt, at vi har svært ved at tale sammen. Vi får hjælp fra en upartisk tredjepart. Det kan være lederen på arbejdspladsen eller en ekstern konsulent.

Mediation består af to faser
Mediation handler om at opbygge relationen mellem de stridende parter og dernæst arbejde med forslag til løsninger. Derfor er processen bygget op omkring to faser:

Den relationelle mediation og den aftalefokuserede mediation. Inden for disse to faser findes der syv mål for kommunikationen, der kan bruges i selve meditationen med en tredjepart.

Figur over meditationsprocessen og dens syv mål (word)

Syv mål for kommunikationen

1. At få en stemme: Alle parter inviteres til at fortælle deres historier på en måde, så de oplever at blive taget alvorligt og føler sig respekteret. Den enkelte oplever at blive hørt og føler sig styrket. 
2. At anerkende og respektere den anden: Mediatoren er med til at skabe et samarbejdsklima, der gør, at deltagerne taler på en måde, der inviterer andre til at lytte. Der skabes gensidig forståelse og anerkendelse.
3. At opnå social bevidsthed: Parterne opbygger en bevidsthed om, hvordan konflikten også vedrører og påvirker øvrige kolleger. Mediatoren spørger til de relationer, som parterne har til andre og der findes evt. ressourcer i den øvrige kollegagruppe, som parterne kan trække på. 
4. At bevæge sig: Parterne forpligtes til sammen at være med til at løse konflikten på en konstruktiv måde. 
5. At definere stridsspørgsmål: Sammen undersøger parterne hvilke spørgsmål, der skiller dem ad. 
6. At overveje: Parterne samarbejder om at skabe forskellige handlemuligheder og udveksler synspunkter om fordele og ulemper ved dem. 
7. At beslutte: Nu kan parterne beslutte, hvad de vil gøre, og hvordan de senere vil følge op på, hvordan det går.

Bevægelserne mellem de syv trin kan være mange. Det kan for eksempel være nødvendigt at gå baglæns i modellen eller bruge længere tid på nogle trin end andre.

Kilde: Gitte Haslebo ”Relationer i organisationer – en verden til forskel”.