Vores fokus er de møder, som deltagerne ofte bedømmer som almindelige, velfungerende eller ok møder. Det er formentlig de møder, der er flest af. Men det er også her der er plads til forbedringer, og hvor der er en klangbund og parathed for at kunne arbejde med en lang række af de råd, vi giver.
Vi har erfaring for, at der skal være et minimum af tillid mellem mødedeltagerne for at det giver mening at arbejde med møder og atmosfære. En arbejdsplads præget af mistillid, utryghed og store konflikter skal først arbejde med at få det grundlæggende samspil til at fungere, før der vil være ide i at arbejde med møder og atmosfære.
Møder
Ingen har et samlet billede af, hvor mange møder med hvor mange deltagere og i hvor mange timer der afholdes møder på en måned eller et år. Vi ved blot, at det er mange, og at der er tale om et enormt ressourceforbrug.
|
MØDER AFHOLDES af bestemte årsager. Nogle møder skal afholdes i henhold til en bestemmelse; det kan være samarbejdsudvalgsmøder; andre møder afholdes, fordi der er et aktuelt og bestemt behov; og atter andre afholdes i henhold til en tradition eller sædvane. Vi antager, at der er ét eller flere formål med mødet, og at det derfor også er muligt og nærliggende, både før, under og efter mødet at gøre sig overvejelser over sammenhængen mellem indsats og resultat, og det er, hvad vi i denne sammenhæng vil kalde mødets effektivitet. Det vil sige at mødets effektivitet er en funktion af, hvor stor en indsats, der på den ene side sættes ind på at afholde selve mødet, og på den anden side det eller de resultater, der opnås med mødet, herunder også det forhold, at selve mødet, mødets afholdelse, i sig selv repræsenterer en værdi. |
Hvis regnestykket kun var at opgøre antal mennesker, antal timer, plus omkostninger til rammerne for mødet, kunne det endda være svært nok at opgøre. Men regnestykket bliver yderligere kompliceret af, at ressourceforbruget til et møde rækker længere ud. Langt flere mennesker end de, der indgår direkte, bliver involveret i forberedelsen og især efterbehandlingen af et møde. Jo dårligere atmosfæren er på et møde, desto flere mennesker bliver indirekte involveret, og jo mere omfattende er tidsforbruget, før vi atter er på normal ydeevne igen, efter mødet.
Møder er kendetegnet af meget forskellige niveauer i mødedeltagernes forberedelse – og hvor forberedt mødelederen er. Er det tydeligt, hvad det er for en slags møde? Skal der besluttes noget? Skal der fordeles opgaver? Er det et informationsmøde? Skal der drøftes faglige spørgsmål?
Hvor meget opmærksomhed er der lagt i, hvordan mødedeltagerne skal arbejde med punkterne? Og hvad kan der gøres for at mødedeltagerne reelt tager ejerskab til beslutningerne?
Vores erfaringer med møders effektivitet viser, at det er langt mere kompliceret at opgøre end blot at holde ressourceforbruget op imod resultaterne af mødet, uafhængigt af om det er beslutninger, ideer, orientering, afklaring eller noget helt femte.
Mødernes dagsorden og indhold er logisk, rationelt formuleret, men under indholdets overflade foregår ofte mange ubevidste, skjulte og ikke italesatte magt-, territorie- og overlevelseskampe, som vækker mere instinktive emotioner og reaktioner som ”kæmp, flygt eller læg dig død”. Disse emotionelle tilstande kan medføre en grundtone af frygt, irritation, vrede og hvad nytter det -holdning, som konkret kommer til udtryk som f.eks. misforståelser, spidse kommentarer, apati eller efterfølgende sladder og brok.
|
ORDET MØDER er et flertydigt begreb. Her i bogen taler vi både om det formelle, iscenesatte møde, hvor vi er indkaldte for at tale om noget bestemt, der er en dagsorden mv, og vi taler om mødet imellem mennesker forstået som det, at der er forbindelse eller kontakt imellem dem. |
Midt i alle disse udfordringer, er der også rigtig meget at glæde sig over. Mødeledere og deltagere, der med betydelig faglig og følelsesmæssig indsigt, arbejder med kompromisser, med humor, med konklusioner, med beslutninger, med hjertet. Det er mennesker, der gør en betydelig indsats for hinandens trivsel og arbejdsglæde, og for at mødet når et resultat, der kan bruges.
Der er nogle gange et misforhold imellem det, der er intentionen med møderne, og det der konkret sker. Intentionen med møder er: Information, inddragelse af kompetencer i beslutningerne, ønsker om at skabe et fællesskab og en vi-følelse. Det der i stedet sker, er enetaler, demotivering, tab af energi, indkapsling af almene konflikter, kedsomhed.
Som mødedeltager kan man stille sig selv og hinanden det grundlæggende spørgsmål: Hvorfor mødes vi overhovedet? Argumentet er ofte: ”Jamen det er jo en legalisering af, at vi nu træffer en bestemt beslutning”, eller: ”Vi holder møder fordi, så føler folk sig hørt, inddraget…” Bag den officielle agenda for mødet er der ofte et mindst lige så centralt signal fra organisationen om medinddragelse, involvering og åbenhed.
Den danske mødekultur er på trods af sit udprægede demokratiske væsen og flade struktur kendetegnet ved blindhed overfor, hvor stor en rolle samspillet og relationerne mellem deltagerne spiller. Udfordringen er, at det kan være svært at opfange samspillet, når man selv er en del af mødet, og når man igennem lang tid har vænnet sig til en bestemt form for samspil på et møde.
Mødeledelse er mesterlære
Man kan spørge sig selv, hvorfor møder afholdes på nogenlunde samme måde, styret af en næsten ensartet mødekultur. Vi ved det ikke med sikkerhed, men vores bud er, at det er et område, der er domineret af mesterlære i en mere ubevidst form. Mesterlære er en fremragende uddannelsesmodel, hvis den får følgeskab af en læringsmodel, der kunne se sådan ud: Handle, opfatte, evaluere, suspendere, handle på et nyt grundlag. Men det sker ikke. Den form for mesterlære som mødeledelse hører under, er mere i retning af ”kopiering af mine forgængere”. Den samme overvejelse gælder også for mødedeltagelse. Nye mødedeltagere afkoder hurtigt, hvordan man gør her og kopierer det efter kort tid.
Møders værdi
Det vil være meningsløst blot at betragte mødets værdi som værende lig med de aftaler, ideer, beslutninger osv. der kommer ud af mødet. Da møder udspilles mellem mennesker, er man nødt til at indregne den faktor, at man skal forstå og acceptere hinanden, føle sig forpligtet overfor de aftaler, ideer, beslutninger der er resultatet, ellers kan (og vil) de fleste ikke kunne arbejde efter dem. Magt, frygt og tvang fremmer ikke forbindelsen mellem mennesker. Og giver derfor ikke noget reelt billede af, hvad der foregår på mødet eller hvordan opgaven, beslutningen vil blive gennemført efterfølgende. Hvis der er brug for at gennemføre beslutninger uden inddragelse af mødedeltagerne, er det langt mere reelt at gøre det, frem for at indbyde til en drøftelse og diskussion, der alligevel ikke ændrer beslutningen. Alle kan mærke det, og det er ofte kun apati eller ”pænhed” der afholder nogen fra at sige det.
Det særlige ved møder ansigt til ansigt er, at det giver de optimale muligheder for, at være i kontakt med hinanden. Man er i stand til at høre, se, mærke og fornemme hinanden. Det giver mulighed for at få en særlig form for forbindelse, hvor man kan udveksle langt flere informationer, end hvad man normalt opfatter, og få et billede af, hvad der er virkeligheden i en situation. Det er her muligheden for at effektivisere viser sig. Det er ved at bruge de informationer, der er til rådighed i atmosfæren mellem os, at vi kan blive opmærksomme på, om forbindelserne er i orden, om vi taler om det, der er behov for, og om vi taler om det på en måde, der giver mening og værdi for gruppen og for resultatet.
At mødes på mødet
En forudsætning for at skabe liv i møder er, at der arbejdes på at skabe en åben følelsesmæssig kontakt imellem mødedeltagerne, som kun er mulig, hvis man ikke er fastlåst på et bestemt udfald eller resultat. Den følelsesmæssige kontakt der er tale om her, har ikke noget at gøre med føleri. Det er ikke en uforpligtende rundkreds, fri leg eller noget med at vide alt om hinanden. Det er meget vigtigt at forstå! Der er tale om åbenhed, følelsesmæssig risikovillighed og tillid overfor individualitet og det, i fællesskab at skulle nå nogle mål. Hvis mødedeltagerne sidder med en mistænksomhed overfor, hvad der ligger bag hinandens argumenter, og er usikre på, om den anden ønsker nogle personlige fordele, magt eller positionering, vil samtalen bevæge sig i ring, og man vil ikke kunne opnå bæredygtige konklusioner.
| MØDEDELTAGERNE KAN godt mærke, når drøftelser går i ring, og kan også mærke den irritation det medfører. Men det formuleres meget sjældent, at ”snakken går i ring, hvad mon det er, der ikke bliver talt om lige nu?” |
At være i en levende forbindelse med hinanden, betyder at mødedeltagerne er mere åbne overfor hinanden. Det indbefatter bl.a. at stille spørgsmål og undre sig, at komme med personlige indsigter mv. Derfor er evnen til at lytte med empati og nærvær helt centrale kompetencer.
| Under gennemgangen af sit projektforslag registrerer Minna, at en del af gruppen er uopmærksomme. Hun tolker det, som at de keder sig, og at det går for langsomt, og sætter tempoet op. Men hun mærker fortsat en uopmærksomhed og et voksende ubehag ved situationen i sig selv. Hun fortæller gruppen, at hun er usikker på, om de er med og opdager derved, at de synes, at det er spændende men kompliceret, og at de gerne vil have mulighed for spørgsmål og uddybninger af nogle af punkterne. |
Ovenstående er et uddrag af bogen "Atmosfære på møder" (2009), der nu er udgået. Bogen blev skrevet med udgangspunkt i et udviklingsprojekt, som OPUS gennemførte i årene 2005-2009.