Vær særligt opmærksomme på, hvordan I taler sammen og reagerer, når opgaverne ikke falder ud, som I håber på. Og husk at forankre det i arbejdsmiljøorganisationen, hvis der dukker arbejdsmiljøproblemer op i jeres dialoger.
Tre greb til at styrke den psykologiske tryghed
Arbejdet med at sætte gode rammer for et samarbejde med høj psykologisk tryghed kan opdeles i tre greb:
1. Sæt de rigtige rammer
Første greb er at sætte rammen om arbejdet på en måde, hvor det er tydeligt, at der er plads til at bidrage og prøve sig frem – også hvis det fører til, at tingene ikke går helt, som I havde håbet på. Som leder kan opgaven være:
- At være tydelig med formålet med arbejdet:
Hvilken værdi skal vi skabe for hvem og hvorfor? På en undervisningsinstitution er det overordnede formål at skabe læring og et undervisningsmiljø, hvor elever og studerende udvikler sig og deres kompetencer. I denne rammesætning er medarbejdere centrale bidragsydere med afgørende viden og indsigt om, hvordan kerneopgaven løses i al sin mangfoldighed i hverdagen. - At rammesætte arbejdet på en måde, der gør det legitimt at forsøge – og fejle og lære
Det er helt centralt i forhold til at opbygge den psykologiske tryghed, hvordan vi taler om arbejdet og om, når tingene ikke går, som vi havde forventet eller håbet på. Arbejdet på en uddannelsesinstitution er komplekst og sammensat, og arbejdspladsen skal kunne tale om fejl og det, der ikke går som planlagt, på en måde, der anerkender dette. Måden, vi taler om det på, skal opbygge vores evne til at analysere og lære i fællesskab.
Refleksionsspørgsmål:
- Har vi alle en klar opfattelse af, hvad vi sammen skal lykkes med i arbejdet?
- Taler vi om rammerne for, hvordan vi kan lykkes?
- Taler vi om prioritering og kvalitet i arbejdet?
2. Inviter til deltagelse
Det skal være så trygt at bidrage, at behovet for indtryksstyring - at beskytte sig selv - dæmpes. Det kræver engagement fra både ledelse og tillidsvalgte at gå foran og aktivt arbejde på, at der skabes større tryghed på arbejdspladsen.
Lederen kan invitere til både 1-til-1-dialoger om opgaverne og til fælles møder. Spørg fx: Hvordan har dit arbejde i den sidste uge bidraget til elever, studerendes og kursisters læring og udvikling? Opstod der situationer, hvor du var i tvivl, fik nye ideer eller kunne have haft brug for hjælp?
Her er det centralt, at ledere og kolleger både lytter, er nysgerrige og gerne stiller opfølgende spørgsmål. Ved fælles møder er det særligt vigtigt være tydelig med invitationen. Møder med klare dagsordener og tydelig fremgangsmåde øger forudsætningen for, at alle kan bidrage kompetent i at deltage og løse opgaven i fællesskab.
Det er også vigtigt, at der er klarhed over, hvor og hvornår I drøfter spørgsmål om læring, tryghed og sikkerhed – og at I samler denne viden op i de formelle arbejdsmiljøfora.
Refleksionsspørgsmål:
- Har vi møderum, hvor alle kommer til orde?
- Sørger vi for, at alle kan komme frem med bekymringer, sorger og glæder?
- Får vi drøftet væsentlige spørgsmål om, hvordan vi lykkes, på en tryg og sikker måde?
3. Giv konstruktiv respons
En vigtig test af, hvor psykologisk tryg, arbejdspladsen er, kommer, når en ansat siger sin mening eller fortæller om forhold, der ikke er, som I kunne ønske dem. Hvis reaktionen fra ledere eller kolleger alene er overraskelse, ærgrelse eller irritation, falder motivationen til at bidrage.
Den vigtigste respons fra en leder er at lytte og anerkende bidragene i dialogerne. Hold fokus på den gode intention bag alle bidrag. Og øv jer som ledere i at træne, hvordan de gode ideer kan hjælpes frem, selvom de er fremlagt på en uheldig måde eller et dårligt tidspunkt.
Nogle steder kan det være svært for ledere at mindske en hård tone på arbejdspladsen eller en hurtig afvisning af en bekymring eller en ny ide. Her bliver det særligt vigtigt at holde fast i at undersøge alle bidrag konstruktivt og lære af dem.
Efter jeres dialoger kan der være brug for at bringe forhold, ideer og problematikker videre til andre ledere.
Vær i den forbindelse opmærksom på, at forhold, der måtte dukke op i jeres dialoger om læring, kerneopgave og tryghed, også skal bringes videre til arbejdsmiljøgruppen eller -organisationen, hvis de peger på arbejdsmiljøproblemer.
At kunne tale om det, der ikke går, som vi havde håbet på
Hvis noget ikke er gået, som I havde håbet på, er det en god lejlighed til at træne arbejdspladsens evne til at undersøge på en lærende måde. Amy Edmondson fremstiller tre forskellige typer af situationer, hvor tingene ikke går som planlagt. Når I kan skelne mellem de tre typer af situationer, kan I også bedre afklare, hvad I skal lære af dem til næste gang.
- Situationer, hvor rutiner eller arbejdsprocesser ikke bliver fulgt
Her er tale om forløb eller opgaver, som er relativt enkle og forudsigelige, og som arbejdspladsen ofte har en fælles defineret tilgang til. Sker der fejl i disse situationer, er der tale om, at viden, kunnen eller fremgangsmåder, der burde være kendt af alle på arbejdspladsen, ikke er blevet fulgt. Fejl i denne type situationer kan kaldes basale.
Det kalder på at sikre, at den nødvendige oplæring og instruktion, som skal til for at lykkes med opgaven, bliver givet. Sker der fortsat fejl, vil det være vigtigt at sikre, at den nødvendige tid til at forberede og udføre opgaven er til stede. Med den rette oplæring, instruktion og de rigtige rammer, kan arbejdspladsen undgå disse fejl en anden gang. - Situationer, der opstår, fordi forholdene er nye, komplekse og uforudsigelige
De kan forekomme, fordi kravene er skiftende eller modstridende – eller situationen er ny. Så sker fejlene på grund af et samspil mellem flere faktorer, eller fordi vi overser, at tingene ikke er, som de plejer, og derfor skal gøre noget andet end normalt. Fejl i denne type situationer kan kaldes komplekse.
Den anden type situationer kan fx handle om nye elever, kursister eller studerende, som kalder på en anderledes form for undervisning for at virke – eller at det nye IT-system kan have utilsigtede virkninger på opgaven. Her er tale om et samspil mellem flere faktorer, som kalder på åbenhed og dialog så tidligt som muligt med henblik på, at de stoppes, inden deres konsekvenser vokser sig store. - Situationer, der opstår, fordi vi bevidst har udforsket et ukendt område
Den tredje type situationer dækker over nødvendige fiaskoer og eksperimenter, der gør, at vi kan udvikle os og lære noget nyt. De finder sted, når vi står ’i nyt land’ og ikke kender den gode løsning på forhånd. Vi må give hinanden håndslag på, at vi kaster os ud i det med øjnene åbne og med stor risiko for ikke at lykkes i første forsøg. Amy Edmondson kalder fejl i denne type af situationer for intelligente.
Det kan fx handle om at eksperimentere med nye læringsformer og udviklingsprojekter. Eller eksperimenter, der involverer nye brugere, teknologi eller samarbejder på tværs, hvor intentionen er klar, men vejen dertil løbende skal evalueres for at se, om det er den rigtige retning, eller om der skal ændres kurs undervejs.
Lederens og kollegaers reaktion og ageren på situationer, der ikke er gået, som I havde håbet på, er afgørende. Hvis I vil opbygge en lærende organisation med et arbejdsmiljø, hvor ansatte trygt kan ytre sig, kræver det, at medarbejderne oplever, at deres ledere lytter intenst, og at lederne opfatter medarbejderne som ’sensorer’, der opfanger signaler på nødvendige forandringer, og som kilder til kreative ideer og nye løsninger.
Refleksionsspørgsmål:
- Hvad kunne være eksempler på de tre typer af situationer hos os?
- Hvornår og hvordan drøfter vi de situationer, som ikke lykkes?
- Hvornår er vi i det nye og ukendte, og hvordan fejrer vi det, selvom vi ikke lykkedes i første forsøg?'
Find metoder og guides til at arbejde med psykologisk tryghed på jeres arbejdsplads her