Af Mette Marie Karlberg og Søren Svith
Allerede to et halvt år før Silkeborg, Gjern, Them og Kjellerup kommuner skulle slås sammen, gik personaleafdelinger og kommunikationsfolk i de fire kommuner sammen for at planlægge kommunikationen af den kommende fusion. Og allerede meget tidligt havde gruppen øje på, at et af de vigtigste slag skulle stå omkring ledere og mellemledere.
- Vi skulle først og fremmest klæde mellemlederne på til at kunne håndtere forandringsprocessen, for det er jo dem, der er tættest på den store gruppe: Medarbejderne. Mellemlederne skal stå op på ølkassen og fortælle medarbejderne, hvad der skal ske, siger personalechef Frank Høy.
Han peger på, at det skaber desillusionerede og utrygge medarbejdere, hvis deres nærmeste leder siger ”Så skulle du bare vide, hvordan jeg har det”, når de kommer til ham med deres utryghed og problemer med at overskue forandringerne.
Mellemledere afgør slaget
- Hvordan mellemlederne informerer er afgørende for, om vi vinder eller taber spillet! Hvis lederen overhovedet ikke stiller sig op, eller hvis han eller hun ikke gør det godt nok, så begynder der at danne sig myter og rygter og den dårlige spiral er på vej, siger Frank Høy.
Derfor involverede man mellemlederne – og tillidsrepræsentanterne – på et meget tidligt tidspunkt. Det skete dels ved informationsmøder, hvor man klædte dem godt på om fusionsprocessen og dels ved at tilbyde lederne kurser og uddannelser til at kunne begå sig i en forandringsperiode.
- Vi tilbød kurser og individuelle uddannelser i fx coaching, supervision og ledelse af forandringsprocesser. Derudover holdt vi en masse informationsmøder for lederne og tillidsrepræsentanterne. Vi opdagede, at det ofte var de samme ting, vi skulle sige til både lederne og tillidsrepræsentanterne, og at det ofte var de samme ting, som de var interesserede i, derfor slog vi tit møderne sammen, fortæller Frank Høy.
Bølger i kommunikationen
Et andet fokus i kommunikationsstrategien var de mest udsatte medarbejdere, fortæller Ulla Gram, der som fællestillidsrepræsentant er næstformand i samarbejdsudvalget.
- Direktionen fandt hurtigt ud af, at fusionen ikke ville ramme i organisationen på samme tid. Derfor kiggede man på, hvilke medarbejdere, der ville blive berørt først, og fandt at det var det centrale administrative personale, altså på rådhusene. Dette kaldte vi 1. bølge. 2. bølge var det decentrale administrative personale – altså skoleledere, plejehjemsledere osv., fortæller hun.
Hun vurderer, at der er taget fint hånd om lederne i 1. bølge, men at man skal huske at holde gryden i kog og ikke glemme de decentrale ledere i 2. bølge, nu hvor fusionen er en realitet.
Personalechef Frank Høy peger også på en anden opdeling af målgrupper i kommunikationsstrategien: Dem, der var positive over for fusion og så muligheder, dem, der var bange for fusionen og så det tavse flertal.
Åben dialog
Blandt kodeordene i strategien var ÅBENHED og ÆRLIGHED. Det lyder banalt, men det er jo ikke altid, man forstår at efterleve det. Ifølge Ulla Gram gik det dog meget godt.
- Vi meldte tingene ud på et tidligt tidspunkt gerne før det var blevet endeligt besluttet, og lagde på den måde op til dialog. Vi lagde alle politikerne og diskussionerne ud, fx var vi en af de få kommuner, der rent faktisk havde en personalepolitik d. 1. januar 2007, fortæller Ulla Gram.
Åbenheden viste sig bl.a. i en intensiv debat om kørselsordninger, som fandt sted på intranettet samtidig med, at samarbejdsudvalget drøftede spørgsmålet.
- Der kunne vi virkelig mærke, at der var et bagland, som havde en holdning, fortæller Ulla Gram.
Se også:
Ledelse & organisering