Af journalist Petra Sjouwerman, Periskop
”For unge medarbejdere er arbejdet tæt forbundet med identitet. Arbejdet skal give livet mening, og de opfatter det som en rettighed, at arbejdet kan levere det,” siger Susanne Ekman, antropolog og forsker i moderne arbejdsliv og ledelse ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School.
Hun har lavet feltarbejde blandt medarbejdere mellem 25 og 45 år, og nævner som eksempel en meget genert person, der udfordrede sig selv med at tilrettelægge en stor konference, hvor vedkommende skulle stille sig op og tale foran 200 mennesker.
”Unge medarbejdere ser deres arbejde som en måde at udvikle sig på og ikke som en praktisk opgave der skal løses, eller et solidt håndværk,” siger Susanne Ekman.
Synlighed og anerkendelse
Samtidig efterspørger virksomheder medarbejdere, der kan udforske, udvikle, tænke nyt, skille sig ud. Derfor er der ingen tydelige succeskriterier for de unge medarbejdere.
”Som medarbejder ved du aldrig, hvor god du er. Den eneste indikator er din synlighed og anerkendelse,” siger Susanne Ekman.
Derfor går mange unge medarbejdere ned med stress, når de bliver afskediget, fx på grund af finanskrisen.
”I stedet for at tage det nøgternt, som et logistik problem for arbejdsgiveren, opfatter de det som et signal om, at de er ikke i centrum længere. Og der begynder hele deres fornemmelse for egen værdi på arbejdsmarkedet at vakle,” siger hun.
Dobbelte signaler
Ifølge Susanne Ekman er der tale om dobbelte signaler og forskellige forventninger, som medarbejderne og ledere ikke engang selv er bevidste om. I relationen mellem leder og medarbejder findes der, på den ene side, den ’traditionelle’ forventning om autoritet, hierarki, pligt, klare retningslinjer og målbare resultater. På den anden side findes den ’nye’ forventning, om et personligt udviklende arbejde. Opgaver skal ikke nødvendigvis resultere i målbarhed, men i nytænkning.
”Her er medarbejderen autonom, og chefen har en spejlende feedback funktion,” uddyber hun.
Som teenagere
Men de dobbelte signaler og forventninger går ikke kun fra medarbejderne i retning af lederen. De går også fra lederen i retning af medarbejderen, understreger hun. Medarbejderen forventes på én gang at være nyskabende og grænsebrydende og at være solid og pligtorienteret.
Ifølge Susanne Ekman fører det til en vekslen mellem at appellere til chefen som autoritet og gøre oprør mod ham, en søgen efter frihed. Derfor har hun i hendes forskning sammenlignet moderne medarbejdere med teenagere.
”Det er den samme udfordring, den samme problematik, som man har i familien mellem en voksen og en teenager. Det kan lede til misforståelser på arbejdspladsen,” siger hun.
En dejligere familie
For at blive i metaforen af familien, så findes der efterhånden en del forskning om arbejdspladsen som den store familie. Selvom Susanne Ekman understreger at sådan en ’familie’ er et positivt rum at arbejde i, kan det samtidigt medføre en form for udnyttelse begge veje.
”Metaforen af en stor familie gør det svært at trække en grænse for mange ikke mindst unge medarbejdere. De er villige til hele tiden at yde. Hvis de siger, at de skal hjem klokken 16, er de bange for at fremstå, som en der ikke holder af familien,” siger hun.
På den måde kan arbejdsgiveren udnytte familiemetaforen, men medarbejderen kan også.
”Selv om virksomheden har brugt en masse penge på at uddanne medarbejderen, kan han bare skride, hvis han har fundet en anden dejligere og rigere familie,” siger Susanne Ekman.
De unge suger viden til sig
Unge har mere energi og større nysgerrighed. Derfor har de en tendens til at suge alt til sig, både erfaring og viden fra kolleger, og det kan i et åbne kontorer have en bagside.
”Ulempen er, at de kan have svært ved sortere fra og se forskellen mellem need to know og nice to know, og det kan være både belastende og stressende for dem,” siger Yvonne Husted, HR-chef ved Patent- og Varemærkestyrelsen. Hun har arbejdet med HR siden 1995.
Unge er dygtigere til at multitaske
Selvom unge måske er vant til mange indtryk på en gang, og generelt er dygtige til at multitaske, så tror HR-chefen ikke, at dette automatisk gør dem lykkeligere i de åbne kontorer.”Ældre medarbejdere har mere erfaring med at sortere informationer fra. Ligesom man med alderen lærer at vælge sine kampe, kan man vælge sine informationer,” siger hun.
I Patent- og Varemærkestyrelsen er den yngste medarbejder 18 år, mens den ældste er 65. I 2005 skiftede styrelsen fra individuelle kontorer til storrum for alle godt 200 medarbejdere, inklusive ledelse og direktion. Derudover indrettede man et antal fleksrum til møder, koncentrationskrævende opgaver og samtaler.
Opdraget i storrummet
HR-chefen oplever at både unge og ældre medarbejdere kan have svært ved at koncentrere sig i åbne kontorer.
”Jeg ser mange unge med musik i ørene for at lukke støjen ude,” siger hun, og påpeger at mange unge aldrig har oplevet individuelle kontorer.
”De er opdraget i storrummet,” siger Yvonne Husted og understreger, at styrelsen aldrig har lavet undersøgelser på området. Men hun vurderer selv, at der ikke er en generel forskel på hvordan yngre og ældre medarbejdere trives i storrummet.
”Det afhænger af det enkelte individ og personligheden, om en person trives i storrummet, snarere end af alderen,” siger hun.
Karriere og fritid
For mange unge flyder arbejde og privatliv sammen, og det hænger ifølge HR-chefen sammen med deres trang til at suge alt til sig. Generelt set vil unge gerne gøre karriere, men samtidigt vil de heller ikke gå glip af det sociale med vennerne eller familien, mener hun.
”De vil gerne have en karriere, men de vil også have fritid. Samtidig bliver presset på dem større, fordi arbejdstiderne ikke er så afgrænsede som i gamle dage. Nu kan de fx arbejde hjemme, og det gør, at det hele flyder mere sammen. De vil have det hele,” siger hun.
Videndeling på tværs af generationer
I Patent- og Varemærkestyrelsen tog det medarbejderne et par år at vænne sig til de åbne kontorer. Men ifølge HR-chefen vil medarbejderne nu generelt have svært ved at forstille sig individuelle kontorer igen. Virksomheden er blevet en helhed, og det var også målsætningen den gang. Yvonne Husted ser derudover især fordele på det sociale område.
”Medarbejderne lærer hinanden bedre at kende og kommer tættere på hinanden. Desuden fungerer vores videndeling på tværs af generationer rigtigt godt. Jeg har flere gange oplevet, at en ung medarbejder kunne hjælpe en ældre kollega med en smart måde at gøre det på. Omvendt kan unge lære af den store erfaring en ældre kollega har,” siger hun.