Hvis man skal udnævne den vigtigste barriere for at dele viden, bliver det formentlig mangel på tillid. En grundlæggende tillid til kollegerne og ledelsen er en vigtig forudsætning for at turde investere i samspil med andre.
Af journalist Søren Svith, Periskop
- Du skal tro på, at de andre er kompetente – også selv om de ikke tilhører din egen faggruppe.
- Du skal turde vise, at der er noget, du ikke selv kan klare.
- Du skal tro på, at du også vil få hjælp, når det er dig, der har brug for andres viden.
- Du skal have tillid til, at formålet ikke er at pumpe dig for viden, så du kan blive erstattet af nogle andre.
Tid og tillid er desværre ikke løsninger, som et konsulentfirma kan levere og implementere i løbet af et par måneder. Derfor kan man let blive fristet til at lukke øjnene for de sociale netværks betydning og kun rette blikket mod mere overfladiske tiltag. Der er bare en stor risiko for, at de ikke kommer til at virke.
Jo stærkere fokus på effektivitet desto større krav til der være til homogeniteten i de sociale netværk. Man har simpelt hen ikke tid til at forholde sig til folk, som er anderledes.
Med det tempo er det nødvendigt at netværket er 100 procent til at stole på, og der er sjældent tid til at opsøge kontakter med andre indfaldsvinkler. Man kan sige, at organisationen har de sociale netværk, den fortjener.
Ens og effektive
Undersøgelsen viser også, at, at danskernes arbejdskultur kan gøre det svært at integrere selv højtuddannede udlændinge fra den vestlige kultur i vores sociale netværk. Det skyldes blandt andet, at vi arbejder i så højt tempo, at der ikke er tid til uformel snak, hvor man lærer hinanden at kende. Når arbejdstiden er forbi, farer vi ud ad døren for at hente børn og så sætter vi os alene med computeren, når de er lagt i seng.
Arbejdspladskulturen ekskluderer
Fordi man ikke inddrog lokal viden, fik man produceret en reklamefilm, hvor en dreng og en pige holdt hinanden i hånden. Det brød saudiaraberne sig ikke om, og det kostede et millionbeløb.
Datterselskabet havde kun danskere i ledelsen og marketingsafdelingen bestod udelukkende af danskere med begrænset indblik i de arabiske forbrugeres behov og værdisæt.
Et undersøgelse med fokus på de sociale netværks betydning for videndeling beskriver et eksempel fra et dansk datterselskab i Saudi Arabien, hvor de danske medarbejdere lukkede sig så meget inde i deres eget sociale netværk, at det endte i en stor marketingsfiasko.
Danskere ved bedst
Et andet vigtigt aspekt er, at der er en stor chance for, at personen i dit netværk tænker lige som dig. Det kan fx være, at dit netværk er præget af en bestemt faggruppes tankesæt. Der er altså en stor risiko for, at I bekræfter hinandens antagelser i stedet for at udfordre dem. I nogle tilfælde kan man være så ens, at der næsten ikke er nogen viden at dele.
Dit netværk tænker som dig selv
Den naturlige videndeling er et stort gode for virksomheden, men at den følger snævre sociale netværk er også problematisk, fordi det jo ikke er sikkert, at den rette person findes i dit netværk. Og gør han ikke det, vil du alligevel være tilbøjelig til at søge viden hos en i netværket, frem for at gå til en outsider.
Derfor foregår den naturlige videndeling i sociale netværk, hvor man kender hinanden og tror på hinanden og i sidste ende også kan lide hinanden. Videndeling er en social proces mellem mennesker. At man sætter folk tæt sammen behøver derfor ikke betyde, at de begynder at dele viden. Måske bryder de sig slet ikke om hinanden eller har ikke tid til at lære hinanden at kende.
Videndeling er en social proces
Christian Waldstrøm og Jakob Lauring:
Sociale netværk som barrierer for videndeling.
Ledelse og erhvervsøkonomi 1/2006
Sara Loise Muhr:
Vidensdeling i heterogene grupper.
Peter Holdt Christensen:
Vidensdeling - perspektiver, problemer og praksis.
DJØFS Forlag 2004.