Mette Kjærgaard Svendsen bliver tit kaldt ud til arbejdspladser, hvor bølgerne går lidt højt, og der er konflikt og følelsesmæssigt stof, som lederen synes er svært at håndtere.
”Og så handler det i virkeligheden om, at der er bagvedliggende uklarheder. Det er ikke konflikter mellem den ene og den anden, det er mere noget med, at det er ikke klart, hvordan den her opgave skal løses. Og når de får øje på, at det ikke handler om dig og mig, men om at skabe klarhed og have en dialog, så kommer der enormt meget lettelse,” siger hun.
Hvor meget skal vi levere?
Et sted hvor Mette Kjærgaard Svendsen var ude som konsulent, var medarbejderne ret uenige om, hvor lidt og hvor meget de egentlig kunne levere til en særlig borger.
”De havde også nogle pårørende, som bankede ret meget på og krævede ret meget, og det gav anledning til, at man gjorde det på lidt forskellige måder. Og det var her, det blev belastende for dem. For mange omsorgsmedarbejdere bevæger det sig indad og giver dem følelsen af, at det er dem, der ikke leverer godt nok her. Det er mig, der ikke formår at løse opgaven, og det er mig, der bør løbe stærkere eller gøre noget,” siger hun.
I den situation peger Mette Kjærgaard Svendsen på, at det er vigtigt som leder at starte med at finde ud af, hvad der egentlig belaster medarbejderne. Og derfra kan man zoome ind på, hvad har man så har indflydelse på at ændre.
”Og der kan godt være enormt meget snak om, at man føler sig sådan lidt offeragtig eller handlingslammet, og det er også politikernes skyld, de lover for meget, eller der er for få ressourcer, og det er helt for bedre i gamle dage,” siger hun.
Indflydelsescirklen
I den situation prøver Mette Kjærgaard Svendsen på at få ledelsen og medarbejderne til at kigge på, hvad de egentlig selv kan gøre ved situationen sammen.
Og her bruger hun den klassiske indflydelsescirkel, som er delt ind i tre.
- Inderste har du selv kontrol
- I midten har du indflydelse
- Yderst er der vilkår, som du ikke har indflydelse på
”Så gælder det om at se på, hvilke handlemuligheder I har sammen. Den enkelte kan selv gøre noget, men jeg vil egentlig hellere have, at man tager snakken i teamet og får afstemt, hvad er det, vi skal, og hvad er det, vi ikke skal.
Noget af det har afdelingen ikke selv kontrol over, og så må lederen måske handle det af opad til, hvis ikke der er ressourcer nok eller der bliver lovet for meget,” siger hun.
Frihed til at fortolke
Mette Kjærgaard Svendsen understreger, at det ikke kun handler om at gøre krav og forventninger helt entydige, men om at skabe en balance.
”For nogen er der en vis frihed i, at de selv skal fortolke, mens det for andre skaber utryghed.
Men det vigtige er, at man kan tage det op og finde tilstrækkelig klarhed, så det ikke belaster nogen, og man faktisk bare kan få lov til at løse sin opgave,” siger hun.
Se også video med Mette Kjærgaard Svendsen om Klare forventninger
Uklare og modstridende krav”Uklare krav eller modstridende krav, handler i virkeligheden om forventninger. Altså, det er uklart, hvad min opgave er, hvad min rolle er, hvor meget jeg skal levere og hvordan. Det kan være, at der er modstridende forventninger. Der er nogle krav fra politikerne og fra mine ledere, men der er andre krav og forventninger fra borgeren. Og måske nogle helt tredje fra mine kolleger eller fra naboafdelingen, som har en anden opgave, som faktisk er modstridende med det, jeg skal”. |